从‘三高’到‘一降一控’ 北京城房地产集团供应链体系赋能利润增长的实践与探索

在房地产市场告别高速增长、进入深度调整的新周期背景下，传统依赖“高杠杆、高负债、高周转”的“三高”模式难以为继。北京城房地产集团（以下简称“北京城集团”）积极应对行业变局，将战略焦点从规模扩张转向质量效益，提出了以“降成本、控风险”为核心的“一降一控”新发展理念。在这一转型过程中，集团将供应链体系的优化与重构作为关键突破口，通过系统性赋能，有效驱动了企业利润的稳健增长，为行业高质量发展提供了有价值的实践样本。

一、 告别“三高”旧范式：行业变局下的必然选择

过去，房地产企业的快速增长很大程度上建立在“三高”模式之上。随着宏观经济环境变化、政策调控持续深化以及市场需求结构转变，“三高”模式带来的资金压力大、财务风险高、产品质量参差不齐等问题日益凸显。北京城集团深刻认识到，单纯追求规模与速度已不可持续，必须向精细化、内涵式发展转变。“一降一控”正是在此背景下提出的核心战略，旨在通过全链条的成本优化和全过程的风险管控，夯实发展基础，提升盈利能力和抗风险能力。

二、 聚焦“一降一控”：供应链成为核心赋能引擎

“降成本”并非简单的压价，而是追求全生命周期总成本的最优；“控风险”则涉及质量、交付、合规乃至供应链稳定性等多维度。北京城集团发现，房地产项目的成本构成中，供应链（涵盖设计、建材采购、工程发包、物流等环节）相关的支出占比极高，且是各类风险的主要滋生地。因此，将供应链管理从传统的辅助执行部门，提升至集团战略支撑层面，进行体系化赋能，成为实现“一降一控”目标的必然路径。

三、 供应链体系赋能利润增长的四重路径

北京城集团通过以下四个层面的系统性建设，使供应链体系成为利润增长的强劲引擎：

1. 集约化采购与战略集采： 集团整合各区域、各项目公司的采购需求，对大宗建材、设备、服务进行集中采购。通过扩大采购规模，增强对上游供应商的议价能力，显著降低了材料成本。与核心供应商建立长期战略合作关系，锁定优质资源与优惠价格，保障了供应稳定性，从源头上实现了“降成本”。

1. 数字化供应链平台建设： 投入构建覆盖供应商管理、招标采购、合同执行、物流跟踪、支付结算的全流程数字化平台。该平台实现了信息透明、流程在线、数据共享，极大提高了采购效率，减少了人为干预和沟通损耗。通过数据沉淀与分析，能够精准识别成本超支点和风险点，为管理决策提供实时、科学的依据，同步助力“降成本”与“控风险”。

1. 全生命周期品控与协同： 将供应链管理向前延伸至设计阶段，推行标准化产品体系，减少非标构件，从而降低采购与施工复杂度。向后覆盖施工、交付及运维阶段，要求关键供应商深度参与，确保产品品质与施工质量。通过加强设计、采购、施工的协同（EPC协同），减少变更与返工，既控制了质量风险，也压缩了隐形成本。

1. 动态风险管理与供应商赋能： 建立供应商分级分类管理体系与履约评估机制，实行“优胜劣汰”。对战略供应商，不仅进行严格的准入审核和过程监控，还通过技术交流、资金支持等方式进行赋能，共同提升产品与服务质量，构建互利共赢的生态圈。这套机制有效防控了因供应商能力不足或履约不力带来的交付风险、质量风险和法律风险。

四、 成效显现与未来展望

通过供应链体系的深度赋能，北京城集团在“一降一控”方面取得了显著成效：综合采购成本得到有效控制，项目毛利率得到改善；因供应链问题导致的工期延误、质量纠纷大幅减少；企业运营效率和资金使用效率明显提升。供应链的稳定与高效，为集团在波动市场中的利润增长提供了坚实保障。

北京城集团将继续深化供应链数字化转型，探索智能采购、供应链金融等创新应用，并进一步将绿色、低碳理念融入供应链建设，致力于打造一个更敏捷、更韧性、更可持续的智慧供应链生态系统。这不仅是企业实现自身高质量发展的需要，也为整个房地产行业从“开发商”向“服务商”、“运营商”转型，提供了至关重要的底层能力支撑。从“三高”到“一降一控”，北京城集团的实践表明，向管理要效益、向供应链要利润，已成为新阶段房地产企业行稳致远的核心竞争力所在。